182 MM de horas extras no pagadas: Parte I

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¿Lealtad, entrega, colaboración? ¿presión, ... miedo?

 

Much@s de nosotr@s hemos leído los datos de la última EPA con cierto asombro: “España ha realizado ciento ochenta y dos millones de horas extras no pagadas a lo largo del año 2.015”. Es muy casual porque en estos momentos estoy explicando a mi alumnado la elaboración de nóminas, justo después de haber terminado la unidad sobre jornada de trabajo.

Ni os imagináis (bueno, seguro que sí) el follón que suponen las horas extras a la hora del cálculo de una nómina. Que si es una percepción salarial, que si no forma parte de la base de cotización de contingencias comunes, que si se incluyen en la base de cotización de contingencias profesionales y del total devengado,... Varias clases calculando nóminas... y ahora voy y les cuento a mis alumnos y alumnas, que no se pagan,... suena a chiste.

Los comentarios una vez explicada la noticia son: ¿Y cómo saben esto los periodistas? (Hay que poner en valor el trabajo de la gente del INE, por favor) ¿Quién se beneficia de esto? ¿Eso es legal? ¿Por qué las hace hace la gente?...

Y comienzan a cuestionar todo lo que les he contado en estas unidades didácticas: pues nos dijiste que existe un límite de 80 horas al año por trabajador@, y que deben ser pagadas o compensadas con descansos, que son voluntarias (salvo casos de fuerza mayor),... Y tienen toda la razón.

En el debate nos quedan claras las razones que pudieran llevar a un empresario (un mal empresario, si se me permite) a saltarse este tipo de normas. Pero la pregunta que queda en el aire es ¿por qué lo hace la gente?

¿Qué nos lleva a hacer horas extras sin cobrar? En un principio, desde una perspectiva “vocacional”, vaya “de buen rollito”, podemos suponer que dichos comportamientos son espontáneos, una especie de situación en la que el trabajador/a empatiza con los problemas de la empresa y decide realizar estas horas de forma voluntaria y gratuita.

Busquemos explicaciones:

Por ejemplo, nuestras horas extras pueden ser una manera de demostrar nuestra lealtad a la empresa. Así, las personas asumimos dentro de nuestras responsabilidades, la protección de los intereses de la empresa, más allá de los propios. Este pequeño sacrificio individual a corto plazo puede suponer la supervivencia de la entidad. Claro, no esperamos nada a cambio, “salvo” el hecho de que la empresa vuelva a la senda de los beneficios y la tranquilidad.

O también podemos pensar que dicha prolongación de la jornada es una forma de colaborar con la empresa. Empleamos de forma altruista nuestro tiempo analizando nuevas soluciones, colaboraciones, sistemas de trabajo,... que consigan mejoras en los ratios de la empresa.

 

O simplemente, hacemos horas extras como forma de demostrar nuestra entrega a la empresa para la que trabajamos. Por las necesidades puntuales del momento, por echar un cable a otros compañeros o compañeras agobiados por una eventual sobrecarga de trabajo y/o porque entendemos que dicha entrega forma parte de los imprevistos de la profesión que estemos desarrollando.

 

 

Aunque tengo (y entiendo) todo estos argumentos, queremos poner sobre la mesa otras razones no “buenrollistas” con las que hay que tener cuidado en un futuro.

En este segundo sentido, este exceso de jornada no retribuida supone una forma de obediencia a las normas y/o procedimientos establecidos en la organización (normalmente de manera informal). Hacemos horas extras porque está bien visto entre los miembros de la misma. Cubrimos horas de forma meramente presencial, aunque no haya carga real de trabajo o tengamos que inventárnosla. En este caso, estamos hablando de una “presión” al ejercicio de estas actuaciones. Las empresas nos quieren hacer ver que esto terminará dando frutos. Revestirán de vocacional lo que no lo es.

 

También estas horas pueden venir justificadas por el miedo a los despidos u otras formas extremas de reacción por parte de la empresa. Por ejemplo, traslados imposibles de soportar, desplazamientos dentro de los límites legales pero que van a suponer una pérdida en nuestra calidad de vida, situaciones de incompatibilidad de la vida laboral y familiar, pérdida de responsabilidades y beneficios sociales,...

 

Podemos decir, que la primera batería de razones no tienen nada que ver con la segunda. En el primer caso, estamos hablando de "comportamientos de ciudadanía organizacional". Entendiendo por tal el conjunto de actuaciones voluntarias de los miembros de una organización en pro de la misma, que aun no siendo compensadas, permiten el logro de las metas tanto de la parte empresarial como de la parte trabajadora.

 

En el segundo grupo de razones, estamos desvirtuando la condición discrecional de las actuaciones de los empleados y empleadas, forzando las mismas.

 

El truco para comprender la línea que separa unas razones de otras es muy sencillo: si las horas extras no compensadas que estás haciendo implementan y combinan tus objetivos personales y profesionales con los objetivos de tu organización (aun en momentos distantes), son una cuestión vocacional que habrás elegido tú. Es decir, es un sacrificio actual que beneficia a un colectivo y que te reportará en el futuro una compensación de forma indirecta.

 

Si no se cumplen estas condiciones, NO HAGAS HORAS EXTRAS SIN COBRAR. Te restarán cotizaciones que después repercutirán sobre eventuales prestaciones, minarán tu moral, empeorarán tus posibilidades de promoción o reciclaje al no permitirte nuevas experiencias formativas, influirán negativamente sobre tu salud, impedirán nuevas contrataciones, esconderán las verdaderas deficiencias del negocio y de quienes lo gestionan,...

 

Por favor, si eres alumno o alumna de la Formación Profesional, haz respetar tus derechos (aunque solo sea por aquel profesor o aquella profesora que tanto tiempo dedicó a convencerte de tu potencial en el mercado laboral). Si vas a hacer horas extras sin cobrar piensa bien hasta qué punto es una decisión LIBRE.

EL PODER 2.0: Dar gracias a quien las merece

Hace dos semanas recibí en casa el primer ejemplar del libro que he tardado en escribir casi dos años, “Trábulas: Método de entrenamiento de la Inteligencia Laboral”. Así dicho parece poca cosa, unas cincuenta páginas... Pero si se le añaden mi pequeña tropa y mi trabajo como docente, tengo la sensación de haber llegado al final de una carrera maratoniana.

Ahora, fuera de las prisas del “quiero acabar ya”, tengo la tranquilidad para escribir a quien se merece (y no se lo espera) y darle las gracias por su personal aportación. La tarea de redactar es tan absorvente que debes luchar por no evadirte de la realidad y perderte en el mundo de tus propias palabras. Sin embargo, he de confesar que yo he sentido la compañía y el aliento de muchas personas que están presentes en la red.

Esta comunidad 2.0, generada a lo largo de los últimos años, la tengo gracias a los amig@s de Granada de @conecta13, @ftsaez, @balhisay, @BelenVeleta,... que con su buen hacer me permitieron asomarme sin miedo al mundo de las redes sociales y las competencias digitales.

Muy importante también en esta aventura fue mi asistencia al Congreso de Mentes Brillantes 2014. Gracias al @El Ser Creativo, a los ponentes (cuyas palabras me llegaron al corazón) y aquell@s que allí conocí: Montse (@oryentcoaching), Ana, Gus, Pilar (@goanflow),... Cada una de estas personas, con sus palabras y sus experiencias, me dieron el impulso y el convencimiento de que llegar al final era posible.

También ocupan un lugar muy destacado los organizadores de @CongresoFOL2015, @yoriento, @jarevalo_FP y tantos colegas de profesión. Mi familia en Twitter siempre está ahí dipuesta a compartir y a experimentar: @edulcoro, @jfarreny, @EscilaiCaribdi, @PacoCanoM y muchas y muchos más,...

Mis grandes gurús @ZumoDeEmpleo, @marcapersonal, @Huss87 de la “Criatura Creativa”, @manuelgross de “Pensamiento Imaginactivo”, @elenahuerga, @alfredovela, @RLoria de "Licuadora de ideas y pensamientos", l@s amig@s de @cooking_ideas, @sintetia, @Hipertextual, @ThinkBig_open,... Gracias, habéis sido una constante fuente de inspiración!

Mención especial para @thejosetree cuyos libros me han animado a publicar en Amazon y me han facilitado las herramientas para hacerlo. ¡Bravo José Noguera!

Sin embargo, la dedicatoria se la he reservado “a mi familia” (pequeñas injusticias de la vida,jjj), a quienes les he robado tiempo y paciencia y quienes siempre han estado ahí dispuestos a los pequeños sacrificios necesarios para que “mamá termine de trabajar con el ordeandor”. Mis pequeños Mario, Rita y Daniela, que ya tendrán tiempo para entender el significado profundo de estas letras. Y mi gran García que siempre creyó que sí era posible.

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CUANDO LO EXTRAORDINARIO NO ES APRECIADO

El precio de innovar

No es inusual encontrar compañeros y compañeras que, a pesar de ser excelentes trabajadores y trabajadoras, no ven su labor apreciada, ni valorada, por sus organizaciones. Y tampoco es extraño que esta cualidad excepcional termine derivando en negativas consecuencias para sus protagonistas. Acontecimientos recientes en la comunidad de foleros nos han puesto cara a situaciones de este tipo.

Son muchos los adjetivos que recorren el cerebro de quienes disfrutamos de esa excelencia. Buscamos poner etiqueta al torrente de sensaciones y casi cuesta encontrar la adecuada. En mi caso quedaron en “incongruente” e “inoportuno”.

Lo siento, hoy me invade un espíritu más reflexivo que constructivo. Y la conclusión a la que llego es que trabajamos en entidades anticuadas, burocráticas, poco alineadas con el presente y enormemente inmovilistas.

He aquí la razón que, a mi entender, hace que lo extraordinario no sea apreciado: los comportamientos innovadores y participativos no van a entenderse en nuestra cultura burocrática. El problema no es la persona, ni el nombre que tenga el cargo, nisiquiera los logros (o fracasos) alcanzados. El quid está en una incorrecta visión del contexto en el que nos movemos.

El enfrentamiento de situaciones cambiantes e inciertas requiere necesariamente de comportamientos innovadores. Es obvio que en cada tipo de cultura y de empresa dichas conductas van a adoptar un matiz diferente: sugerencias, soluciones creativas, generación de redes, búsqueda de nuevos colaboradores, actitud activa, participación en órganos de gestión,...

La presencia de un movimiento “autoemprendedor” es absolutamente imprescindible. Queremos hacer una nueva empresa desde la propia empresa. Sin que esta iniciativa termine derivando en frustración.

Gracias a quienes impulsan sus actuaciones diarias con esta energia.

REDUCCIONES DE SUELDO: ¿CUANDO LA LEALTAD PUEDE TOMAR ESTA FORMA EXTREMA?

A finales de Junio de este año, aparecieron varios titulares relacionados con los salarios en España: posición del salario medio con respecto al mínimo, evolución y comparativa con otros países.

El INE radiografía el mercado laboral y facilita el panorama de las retribuciones. De los datos aportados, llama la atención el incremento tan fuerte de personas que trabajan por un importe igual o inferior al salario mínimo interprofesional (que en España se sitúa en 645,30€/mes desde diciembre de 2012): 12 de cada 100 personas trabajan por este sueldo. Y además, este porcentaje es el máximo récord desde hace ocho años.

Los más aplicados, pueden argumentar que el hecho se justifica por el incremento de contrataciones a tiempo parcial. Cierto es. Pero parte significativa de este descenso se debe simple y llanamente a reducciones de salarios en contrataciones a tiempo completo. Descenso que, además, no es proporcional para el caso de los sueldos más altos (superiores a siete veces el SMI). Este incremento de la desigualdad en España ya ha sido puesto de manifiesto en varias ocasiones y debe ser tenido en cuenta por dirigentes políticos en el planteamiento de estrategias de futuro.

Sin embargo, el objeto de este artículo no es hablar de desigualdad. Busco poner “coto” a una gestión de las remuneraciones y contrataciones tan agresiva.

Por un lado vamos a resumir: ¿qué está pasando?

Ganamos poco (en comparación con otras economías europeas y con nosotros mismos). Para muestra un botón: Alemania acaba de instaurar su SMI en 1445€/mes (jornada completa). Si hacemos el cálculo diario, un alemán ganará como mínimo 8,5€ mientras que el español ganará 3,91€. Volvemos al tema de los matices, “la vida en Alemania es más cara”. Pero, ¿3,91€ al día? ¿tenemos bastante con esto? Estamos seguros que nos faltan unos euros. Según el estudio Bienestar en el lugar de trabajo y la motivación de los empleados en Europa (realizado en 2013 por Edenred e Ipsos), al 66% de los trabajadores y trabajadoras de España le harían falta 757€ más al mes.

Año a año ganamos menos. En España, de cada 100 trabajadores, casi 73 cobran menos de tres veces el SMI (cifra tomada como referencia por su consideración por el partido político PODEMOS como tope a sus eurodiputados).

Pocos ganan mucho. 27 españoles de cada 100 cobran por encima de los famosos 1930€ impuestos por la formación política mencionada (cuidado que no hemos hablado de mantenimiento, manutención ni desplazamientos).

Analizamos las decisiones que se han tomado: ¿cómo hemos llegado hasta aquí?

Las organizaciones han enfrentado la crisis con iniciativas relacionadas con reducciones de personal y sueldos. Este tipo de estrategias han estado justificadas en un entorno de crisis, con bajas productividades, pérdida de poder adquisitivo, retiradas de ayudas y subvenciones, falta de mercados internacionales,...

Pero ya lo he comentado en el post “Practiquemos el buen trato laboral”, cada vez están menos justificadas. Las extinciones de contratos y las reducciones de retribución solo se sustentan como modos excepcionales para superar el bache. Así se debe hacer llegar al empleado o empleada. En el momento en el que se recupera el tono de actividad debemos volver sobre nuestros pasos. Les cuento una anécdota real pero novelada para garantizar el anonimato.

Hace algo más de veinte años, fruto de una reconversión, el sector en el que trabajaba nuestro protagonista sufre una fuerte crisis. Pedro (que así lo vamos a “bautizar”) trabajaba para una multinacional extranjera establecida en el país en los años setenta.

Como consecuencia de los ajustes que se produjeron en la empresa, y con el objeto de mantener las instalaciones en la localidad, se ofreció una reducción muy importante de sueldo a cambio de la continuidad.

Aquellos momentos pillaron a Pedro por sorpresa. Acababa de nacer su tercer hijo. Le llamaremos Ramón. Su pareja trabajaba en un negocio familiar que estaba en sus inicios. Los gastos le comían. Aceptar la reducción implicaba un enorme sacrificio familiar pero “mejor era aquello que nada”. Y firmó.

Casi tres décadas después, Ramón, el hijo, ha sido contratado en la empresa de Pedro. Siguiendo sus pasos realizó los mismos estudios y acaba de conseguir una beca de prácticas. Por increíble que parezca, ¡ambos ganan el mismo sueldo!

A Pedro no le importa. En una charla informal que tuvimos se explicaba: “Un padre no se compara con un hijo. Es más, desea lo mejor para él. Pero imagina la cara de mis compañeros”- me decía- “es duro pensar que con casi cuarenta años de experiencia, trabajamos por lo mismo que un becario, esto es insostenible, no rendimos igual”.

El resto de la conversación lo dejo para nuestra intimidad. He querido compartir esta historia real con Usted para ejemplificar las incoherencias en las que puede caerse por hacer un mal empleo de este tipo de instrumentos.

Las crisis, los momentos malos, deben ser tenidos en cuenta como “píldoras de aprendizaje”. No podemos ir por la vida sin más, necesitamos memoria para poder tomar cada vez mejores decisiones. Sobre todo en momentos de incertidumbre en los que tan raro va a ser que se nos repitan dos situaciones parecidas. Por ello vamos a plantear nuestra última pregunta, entonces : ¿qué criterios deben guiar este tipo de actuaciones empresariales?

La lealtad es un tipo comportamiento de implicación entre empresario y trabajador. Puede observarse lealtad, por ejemplo, a la hora de cumplir nomas profesionales impuestas, poner en evidencia un fraude interno (en el más amplio sentido de la expresión), o defender los productos o servicios de la entidad para la que se trabaja. Y, en casos extremos, puede llegar a suponer bajas voluntarias de la empresa, reducciones de horarios, sueldos, etc. en pro de los beneficios compartidos de trabajadores/as y organización.

Su ejercicio, en principio, debería ser vocacional, espontáneo, surgido de la resolución del dilema en el que se encuentra el binomio persona/organización. A lo mejor, si a Pedro le hubieran dado la oportunidad, habría facilitado otras alternativas de solución. O, incluso, habría llegado a la de la reducción de sueldos. La diferencia radica en su origen. Y, por los resultados que arroja la gestión basada en este tipo de comportamientos, entendemos que habría sido mejor entendida y llevada a la práctica.

Así que para alcanzar este tipo de comportamientos de lealtad, debemos tener en cuenta que:

1. No deben ser exigidos, ya que se perjudicaría una toma de decisiones inteligente. Las situaciones de “esto o nada”, enganchan con nuestros miedos e inseguridades y llevan a decisiones poco eficientes a largo plazo.
2. Deben ser condicionadas por plazos medios o largos. Si vamos a promover “sacrificios” a nuestra plantilla habrá de compensarse en un plazo razonable para la misma.
3. En momentos de crisis. No aprovechemos cualquier excusa para justificar reducciones de sueldo. Son muchos los mecanismos de los que dispone una empresa para superar un bache: mejora en los productos o servicios, búsqueda de nuevos mercados, estudio para la comprensión de los mercados actuales, instalación de estructuras organizacionales sostenibles, gestión financiera apropiada... El empleo exitoso de estas palancas depende de las personas que las activen. Cuide de ellas.
4. Muchas veces entendemos que estos comportamientos son la solución a disfunciones propias de la organización que, en realidad, requieren de otro tipo de tácticas de mejora.
5. Por el tiempo necesario. Y si además ese plazo se ha cuantificado, mejor que mejor.
6. El matiz de lealtad idóneo vendrá determinado por el tipo de cultura. No parece que la extinción de contratos sea adecuada para el caso de empresas flexibles, innovadoras o también llamadas de riesgo, con una estructura de generación de valor sustentada eminentemente en su personal. Por su parte, las empresas de mercado también deben ser muy cuidadosas a la hora de despedir personal ya que parte de su valor en el mercado radica en su plantilla (formada y conocedora del producto o servicio). Las reducciones de sueldo y horarios van a tener una fuerte repercusión sobre la rentabilidad de la empresa y el logro de metas por lo que deberán ser empleadas en circunstancias muy extremas, garantizando siempre la continuidad del negocio y la finalización de proyectos. Las empresas jerárquicas y familiares son las que mejor justifican esta forma de actuaciones: las salidas negociadas y las reducciones de horario y sueldo, incluso la finalización de la relación laboral son mejor entendidas en estas estructuras empresariales. Bien por la inercia de cumplimiento de órdenes e instrucciones para el caso de las jerárquicas; o, bien por la búsqueda de posiciones cómodas para ambas partes de la relación laboral, hacen que esta forma extrema de lealtad sea un proceso natural en las mismas.

Las reglas del juego están claras. He establecido un listado de seis recomendaciones a tener en consideración a la hora de buscar lealtad en su gente. Piense en ello y si lo cree necesario, sugiera otras limitaciones o sugerencias de empleo.

Ya sabemos las consecuencias de no cumplirlas. Falta de motivación en trabajadores y trabajadoras, pérdida de rentabilidad, desaprovechamiento de las oportunidades,... Si no, trate de ponerse en el lugar de nuestro amigo Pedro y su empresa. Y falta de innovación, mejora, avance, explotación de fortalezas, eficacia, eficiencia, efectividad,... puntos clave en todo proceso de “eternidad empresarial”.

PRACTIQUEMOS EL BUEN TRATO LABORAL

I. LA NOTICIA (20/06/2014): El Sr. Botin ha afirmado hoy que España está saliendo de la crisis. Ha previsto un crecimiento entre un 1,5% y un 2% para el presente año. Sin embargo, ha asegurado que a pesar de ello, la recuperación del empleo tardará.

II. ¿HASTA CUÁNDO? Hasta que las empresas así lo decidan.
En gran parte de los casos, es una mera cuestión de confianza. Las reducciones de plantillas pierden justificación conforme pasan los días. El propósito de este post es el de explicar la incoherencia y la falta de criterio con la que se ha empleado este tipo de instrumento. Las empresas solo pueden innovar y crecer a partir de sus #rrhh, a partir de la puesta en marcha de comportamientos "más allá". 

II. EL CHISTE: ¿A quién vamos a contratar?
“¡Con la que está cayendo! ¡A nadie!” Seguro que por su mente han pasado comentarios tan ligeros
como el que acaba de leer o tal vez más profundo como “¡Ha perdido Usted la cabeza! ¡No haremos
contrataciones hasta que no se aclare nuestro futuro”.

Las empresas están enfrentando la situación actual de escasez de financiación, falta de demanda,
pérdida de objetivos y otras tantas causas, mediante la reducción de sus plantillas, casi como única
alternativa. Además el convencimiento llega a ser tan cierto que las propias administraciones,
partidos políticos, agentes sociales de muy diversa índole e incluso Usted (confiese), lo comparte.

La respuesta vuelve a ser, no vamos a contratar a NADIE! Algunos datos que apoyan esta
afirmación: 1) en enero de 2014, el número de adscritos a la Seguridad Social asciende a 16.173.610 personas, nivel más bajo desde abril de 2002; 2) aun cuando hay confianza en el crecimiento del PIB y de los ingresos, las contrataciones se van a dejar para el 2015 (Barómetro de empresas Noviembre 2013- Enero 2014 de El País realizada por Deloitte);  y 3) hay signos de desaceleración económica mundial (“Goldman Sach advierte de la inminencia de una crisis global”, noticia del Blog Salmón del 7 de febrero de 2014).

III. LA EXPLICACIÓN: ¡Menuda pregunta!
El axioma es bien sencillo, para mantener los beneficios y en un contexto de pérdida de ingresos,
eliminamos gastos y problema resuelto. Un economista le daría la siguiente fórmula:

Beneficios = Ingresos – Gastos
siendo los ingresos igual a la cantidad de unidades que vendamos por el precio medio de
venta y los gastos la suma de gastos fijos y variables.

Los ingresos están cayendo en picado como consecuencia de la bajada de la demanda y parece que
hemos llegado al convencimiento de que poco podemos hacer por esta parte (esta convicción trataré
de echarla por tierra a lo largo del libro). La partida de gastos incluye todo aquello que las empresas
deben pagar, desde compra de materias primas y materiales relacionados con el producto o servicio
que estamos ofreciendo en el mercado, intereses financieros, alquileres, comisiones y, por supuesto,
los de personal entre los que se incluyen las nóminas y los seguros sociales.

La reducción de cualquiera de estos gastos supone una mejora en los beneficios. Vaya, si consigo
reducir mi plantilla, reduzco mis gastos y tan ta ta chan,... ¡obtengo una mejora de mis beneficios!.

IV. INCOHERENCIAS DE ESTA MIOPÍA

Hasta aquí la lógica es aplastante pero... les cuento una anécdota y volvemos a plantear el asunto.
Una empresa regional de gran prestigio, dedicada a la elaboración de alimentos relacionados con la
panadería, la repostería y la confitería, se encuentra en una situación de pérdidas muy fuerte como
consecuencia de la caída de la demanda y la guerra de precios en la que entra el mercado del pan.
Sin embargo, este sencillo y, a la vez, sublime artículo, es el producto estrella del negocio.

Esta empresa es (o al menos lo era) vista en el mercado como un referente, líder del sector, con una
amplia carta de panes y pasteles y una elevada calidad en sus elaboraciones. Por evolución, no
sabemos si planificada o no (y también tendremos que hablar de esta tendencia a la improvisación
que he comprobado tienen muchas empresas españolas), la comercial entró en otros negocios, entre
ellos el de la hostelería (con varias cafeterías en las que se podían consumir sus productos), la
distribución de productos de alimentación (de los denominados “gourmet”), además del
archiconocido negocio inmobiliario (compra venta de locales, pisos y otros inmuebles).

Llegadas las “vacas flacas” el negocio se tambalea sobremanera. Empiezan los primeros conflictos
entre los dueños del negocio y así, llegan las primeras decisiones. Como todos podemos imaginar,
la primera fue despedir al personal de mayor coste. Al responsable de administración (entre cuyas
funciones se encontraba la gestión financiera y de los recursos humanos), le siguieron otros
trabajadores. Lo que llama poderosamente la atención es quienes salieron: fueron los panaderos.
Procediendo a subcontratar la elaboración de dicho producto con una empresa especializada en
panes precocinados.

El “core business” de esta empresa desapareció. No solo habían perdido la calidad de su producto
estrella con la salida de los artesanos panaderos, sino que además habían perdido el control sobre el
producto y cualquiera de sus atributos al pasar su producción (y su gestión) a otra empresa.
El argumento de los propietarios era lineal: “Es un mal menor, una pérdida que nos permite
racionalizar nuestros costes y evitar la presión que ejercían los panaderos sobre el beneficio
empresarial”

¿Seguro? ¿Cómo puede un horno de pan, no hacer pan? ¿Realmente no existían otras alternativas? ¿Eran los panaderos el problema de esta organización?

Esta fue una solución fácil, enfocada en el corto plazo que marcaba la reducción de costes pero con
una potente repercusión sobre la estrategia comercial de la empresa y su futuro.

Necesitamos practicar el buen trato laboral. Las personas no somos un simple coste. Somos motores de mejora, impulsores de la innovación, hacedores de proyectos, creadores de oportunidades ... Por favor, busquemos una nueva gestión de #rrhh.

MODELO DE INTELIGENCIA LABORAL (I): ¿CÓMO ACTUAR SI...

Serán muchas las veces en las que te preguntes si tu actuación en el trabajo ha sido la adecuada o no. En más de una ocasión, me he encontrado pensando que he dado lo mejor de mí y, sin embargo, no me ha dado la sensación de que mis superiores lo hayan visto así. Parece que no hay un criterio único a la hora de entender la idoneidad de un comportamiento laboral.
¿Cómo acertar entonces? ¿Cómo saber que nuestra actuación laboral ha sido la adecuada? Para responder a estas cuestiones, manejo una premisa de partida, "no existe una única forma de dar lo mejor de uno mismo o una misma en el trabajo, sino que la idoneidad de una actuación dependerá de su interpretación". Es decir, debemos actuar conforme al entorno en el que nos movemos, aplicando nuestra inteligencia laboral a la hora de elegir.

Este mismo planteamiento se puede hacer desde la perspectiva de la empresa, ¿qué exigir en cada caso? ¿qué forma de actuar debe ser promovida y exigida? Seguro que más de una vez se ha encontrado con actuaciones de sus empleados y empleadas que le han resultado, cuanto menos, chocantes. “¿Es que no han entendido nada?”- se lamentan muchos empresarios y empresarias.
Para la comprensión de dicho entorno y la mejor aplicación de la inteligencia laboral, tenemos varias claves que nos pondrán en la “pista”. En concreto, el contexto general en el que se mueve la empresa y la cultura que impregna la misma. En este post explicaré la parte del modelo relativa al contexto general. La parte dedicada a la cultura la dejo para el próximo.
Empecemos por el contexto general (incluimos cuestiones sociales, económicas, normativas, políticas,...): A mejor situación viva la empresa, mas cómoda se encuentre en el mercado y menos amenazas enfrente, más importantes será los comportamientos de LEALTAD. La empresa necesita que sus miembros se amolden a esa corriente de optimismo, manteniéndola y defendiéndola. Sin embargo, en los momentos de superación, en los que lo peor ha pasado y la empresa ha logrado mantenerse en el mercado gracias al empleo de las palancas que haya podido aprovechar, se deben fomentar los comportamientos de ENTREGA. Es hora de remangarse y dar el doble. Y, por último, en los momentos de amenaza e incertidumbre total, en los que peores perspectivas se manejan para la empresa, se hará crítica la capacidad de los miembros de la organización para el despliegue de comportamientos de PARTICIPACIÓN.
Como hemos ido anticipando en el párrafo anterior, los comportamientos más allá son LEALTAD, ENTREGA Y PARTICIPACIÓN. Explico brevemente en qué consiste cada uno:

Por LEALTAD, se entiende la inclusión dentro de las responsabilidades de la persona de funciones

relacionadas con la protección de los intereses de terceros más allá de los propios. El hecho de no

publicar en redes sociales comentarios negativos sobre la empresa, el trabajo que se realiza en ella o

sobre los propios clientes, son ejemplo claros de lealtad hacia la empresa..

La ENTREGA es el respeto por las normas y los procedimientos establecidos en la organización, así

como su defensa. Por ejemplo, en la entrega se incluyen comportamientos tales como no cometer

errores, conductas de prevención de los mismos, la puntualidad. Incluso estas normas y

procedimientos pueden llegar a rebasar la esfera de la propia entidad, entrando en un plano tan

personal como puede ser el empleo de las redes sociales. Puede que la organización para la que se

trabaja tenga establecidas reglas muy claras con respecto a las actuaciones que sus miembros tengan

en Internet, por ejemplo, prohibiendo participar en debate o foro alguno en su nombre y

representación, o publicar fotos o contenidos relacionadas con la misma o comentar asuntos

internos.

Y, por último, la PARTICIPACIÓN supone la colaboración del individuo en el gobierno de la misma. En este sentido son especialmente significativos los comportamientos relacionados con las reuniones y la toma de decisiones. Aún cuando un puesto de trabajo no tenga entre sus responsabilidades la

toma de decisiones, sí que podemos participar en las mismas acudiendo a aquellos órganos

colegiados que se hayan habilitado al respecto. Para poder hacerlo, se habrá de acudir a los mismos

con “los deberes hechos” (lectura del orden del día y de la documentación que se vaya a tratar en la

misma) y entendiendo el voto sin considerar las agendas personales ocultas sino buscando el

beneficio compartido de la entidad.

¿En qué situación se encuentra tu empresa? ¿Estás actuando o exigiendo las actuaciones idóneas? ¿Cómo sueles enfrentar tu día a día? ¿Con lealtad? ¿Con entrega? ¿De forma participativa? Ahí dejo estas cuestiones que pretendo ir resolviendo con este modelo de entrenamiento de la inteligencia laboral.

DO IT YOURSELF (O HECHO POR TÍ MISMO)

Esta aventura en la que me he embarcado tiene mucho de mí misma. Para lo bueno y para lo malo. Desde el trabajo de campo (en el que recorrí toda la provincia de Cádiz para hablar con mis cuatrocientos encuestados), pasando por la redacción, maquetación y promoción del manual (este blog es una buena muestra de mi empeño).

Pero “hecho por uno mismo” en los tiempos que corren es una forma poco exacta de hablar. Me explico. Por un lado, ahí está tú, sentado delante de la pantalla de tu ordenador, pensando por qué alguien te ha recomendado este blog. Y aquí estoy yo, hecha un mar de dudas, con unas ganas infinitas de aprender y de mejorar este “invento”. Por otro lado, vivimos inmersos en estas nuevas redes sociales que nos permiten aprender-enseñar en un único acto, sin presencia física y de forma intuitiva y atractiva.

¡Es tu momento! ¿Quieres participar en esta aventura? ¿Tienes alguna anécdota que ponga de relieve un hito profesional (exitoso o de fracaso) que quieras compartir y que lo incluya en el libro? ¿Conoces gente a la que pueda interesarle el tema? ¿Tienes curiosidad por saber algo más? ¿Crees que tienes conocimientos que me puedan ayudar?

No lo dudes. Invita a tu red a curiosear el blog, escríbeme a sgatacoronilla@gmail.com, sígueme en twitter @SabinaGata o lo que te apetezca. Estoy convencida que es la mejor manera de conseguir un resultado excelente, con tu colaboración. Gracias!