REDUCCIONES DE SUELDO: ¿CUANDO LA LEALTAD PUEDE TOMAR ESTA FORMA EXTREMA?

A finales de Junio de este año, aparecieron varios titulares relacionados con los salarios en España: posición del salario medio con respecto al mínimo, evolución y comparativa con otros países.

El INE radiografía el mercado laboral y facilita el panorama de las retribuciones. De los datos aportados, llama la atención el incremento tan fuerte de personas que trabajan por un importe igual o inferior al salario mínimo interprofesional (que en España se sitúa en 645,30€/mes desde diciembre de 2012): 12 de cada 100 personas trabajan por este sueldo. Y además, este porcentaje es el máximo récord desde hace ocho años.

Los más aplicados, pueden argumentar que el hecho se justifica por el incremento de contrataciones a tiempo parcial. Cierto es. Pero parte significativa de este descenso se debe simple y llanamente a reducciones de salarios en contrataciones a tiempo completo. Descenso que, además, no es proporcional para el caso de los sueldos más altos (superiores a siete veces el SMI). Este incremento de la desigualdad en España ya ha sido puesto de manifiesto en varias ocasiones y debe ser tenido en cuenta por dirigentes políticos en el planteamiento de estrategias de futuro.

Sin embargo, el objeto de este artículo no es hablar de desigualdad. Busco poner “coto” a una gestión de las remuneraciones y contrataciones tan agresiva.

Por un lado vamos a resumir: ¿qué está pasando?

Ganamos poco (en comparación con otras economías europeas y con nosotros mismos). Para muestra un botón: Alemania acaba de instaurar su SMI en 1445€/mes (jornada completa). Si hacemos el cálculo diario, un alemán ganará como mínimo 8,5€ mientras que el español ganará 3,91€. Volvemos al tema de los matices, “la vida en Alemania es más cara”. Pero, ¿3,91€ al día? ¿tenemos bastante con esto? Estamos seguros que nos faltan unos euros. Según el estudio Bienestar en el lugar de trabajo y la motivación de los empleados en Europa (realizado en 2013 por Edenred e Ipsos), al 66% de los trabajadores y trabajadoras de España le harían falta 757€ más al mes.

Año a año ganamos menos. En España, de cada 100 trabajadores, casi 73 cobran menos de tres veces el SMI (cifra tomada como referencia por su consideración por el partido político PODEMOS como tope a sus eurodiputados).

Pocos ganan mucho. 27 españoles de cada 100 cobran por encima de los famosos 1930€ impuestos por la formación política mencionada (cuidado que no hemos hablado de mantenimiento, manutención ni desplazamientos).

Analizamos las decisiones que se han tomado: ¿cómo hemos llegado hasta aquí?

Las organizaciones han enfrentado la crisis con iniciativas relacionadas con reducciones de personal y sueldos. Este tipo de estrategias han estado justificadas en un entorno de crisis, con bajas productividades, pérdida de poder adquisitivo, retiradas de ayudas y subvenciones, falta de mercados internacionales,...

Pero ya lo he comentado en el post “Practiquemos el buen trato laboral”, cada vez están menos justificadas. Las extinciones de contratos y las reducciones de retribución solo se sustentan como modos excepcionales para superar el bache. Así se debe hacer llegar al empleado o empleada. En el momento en el que se recupera el tono de actividad debemos volver sobre nuestros pasos. Les cuento una anécdota real pero novelada para garantizar el anonimato.

Hace algo más de veinte años, fruto de una reconversión, el sector en el que trabajaba nuestro protagonista sufre una fuerte crisis. Pedro (que así lo vamos a “bautizar”) trabajaba para una multinacional extranjera establecida en el país en los años setenta.

Como consecuencia de los ajustes que se produjeron en la empresa, y con el objeto de mantener las instalaciones en la localidad, se ofreció una reducción muy importante de sueldo a cambio de la continuidad.

Aquellos momentos pillaron a Pedro por sorpresa. Acababa de nacer su tercer hijo. Le llamaremos Ramón. Su pareja trabajaba en un negocio familiar que estaba en sus inicios. Los gastos le comían. Aceptar la reducción implicaba un enorme sacrificio familiar pero “mejor era aquello que nada”. Y firmó.

Casi tres décadas después, Ramón, el hijo, ha sido contratado en la empresa de Pedro. Siguiendo sus pasos realizó los mismos estudios y acaba de conseguir una beca de prácticas. Por increíble que parezca, ¡ambos ganan el mismo sueldo!

A Pedro no le importa. En una charla informal que tuvimos se explicaba: “Un padre no se compara con un hijo. Es más, desea lo mejor para él. Pero imagina la cara de mis compañeros”- me decía- “es duro pensar que con casi cuarenta años de experiencia, trabajamos por lo mismo que un becario, esto es insostenible, no rendimos igual”.

El resto de la conversación lo dejo para nuestra intimidad. He querido compartir esta historia real con Usted para ejemplificar las incoherencias en las que puede caerse por hacer un mal empleo de este tipo de instrumentos.

Las crisis, los momentos malos, deben ser tenidos en cuenta como “píldoras de aprendizaje”. No podemos ir por la vida sin más, necesitamos memoria para poder tomar cada vez mejores decisiones. Sobre todo en momentos de incertidumbre en los que tan raro va a ser que se nos repitan dos situaciones parecidas. Por ello vamos a plantear nuestra última pregunta, entonces : ¿qué criterios deben guiar este tipo de actuaciones empresariales?

La lealtad es un tipo comportamiento de implicación entre empresario y trabajador. Puede observarse lealtad, por ejemplo, a la hora de cumplir nomas profesionales impuestas, poner en evidencia un fraude interno (en el más amplio sentido de la expresión), o defender los productos o servicios de la entidad para la que se trabaja. Y, en casos extremos, puede llegar a suponer bajas voluntarias de la empresa, reducciones de horarios, sueldos, etc. en pro de los beneficios compartidos de trabajadores/as y organización.

Su ejercicio, en principio, debería ser vocacional, espontáneo, surgido de la resolución del dilema en el que se encuentra el binomio persona/organización. A lo mejor, si a Pedro le hubieran dado la oportunidad, habría facilitado otras alternativas de solución. O, incluso, habría llegado a la de la reducción de sueldos. La diferencia radica en su origen. Y, por los resultados que arroja la gestión basada en este tipo de comportamientos, entendemos que habría sido mejor entendida y llevada a la práctica.

Así que para alcanzar este tipo de comportamientos de lealtad, debemos tener en cuenta que:

1. No deben ser exigidos, ya que se perjudicaría una toma de decisiones inteligente. Las situaciones de “esto o nada”, enganchan con nuestros miedos e inseguridades y llevan a decisiones poco eficientes a largo plazo.
2. Deben ser condicionadas por plazos medios o largos. Si vamos a promover “sacrificios” a nuestra plantilla habrá de compensarse en un plazo razonable para la misma.
3. En momentos de crisis. No aprovechemos cualquier excusa para justificar reducciones de sueldo. Son muchos los mecanismos de los que dispone una empresa para superar un bache: mejora en los productos o servicios, búsqueda de nuevos mercados, estudio para la comprensión de los mercados actuales, instalación de estructuras organizacionales sostenibles, gestión financiera apropiada... El empleo exitoso de estas palancas depende de las personas que las activen. Cuide de ellas.
4. Muchas veces entendemos que estos comportamientos son la solución a disfunciones propias de la organización que, en realidad, requieren de otro tipo de tácticas de mejora.
5. Por el tiempo necesario. Y si además ese plazo se ha cuantificado, mejor que mejor.
6. El matiz de lealtad idóneo vendrá determinado por el tipo de cultura. No parece que la extinción de contratos sea adecuada para el caso de empresas flexibles, innovadoras o también llamadas de riesgo, con una estructura de generación de valor sustentada eminentemente en su personal. Por su parte, las empresas de mercado también deben ser muy cuidadosas a la hora de despedir personal ya que parte de su valor en el mercado radica en su plantilla (formada y conocedora del producto o servicio). Las reducciones de sueldo y horarios van a tener una fuerte repercusión sobre la rentabilidad de la empresa y el logro de metas por lo que deberán ser empleadas en circunstancias muy extremas, garantizando siempre la continuidad del negocio y la finalización de proyectos. Las empresas jerárquicas y familiares son las que mejor justifican esta forma de actuaciones: las salidas negociadas y las reducciones de horario y sueldo, incluso la finalización de la relación laboral son mejor entendidas en estas estructuras empresariales. Bien por la inercia de cumplimiento de órdenes e instrucciones para el caso de las jerárquicas; o, bien por la búsqueda de posiciones cómodas para ambas partes de la relación laboral, hacen que esta forma extrema de lealtad sea un proceso natural en las mismas.

Las reglas del juego están claras. He establecido un listado de seis recomendaciones a tener en consideración a la hora de buscar lealtad en su gente. Piense en ello y si lo cree necesario, sugiera otras limitaciones o sugerencias de empleo.

Ya sabemos las consecuencias de no cumplirlas. Falta de motivación en trabajadores y trabajadoras, pérdida de rentabilidad, desaprovechamiento de las oportunidades,... Si no, trate de ponerse en el lugar de nuestro amigo Pedro y su empresa. Y falta de innovación, mejora, avance, explotación de fortalezas, eficacia, eficiencia, efectividad,... puntos clave en todo proceso de “eternidad empresarial”.