Estos dos personajes, procedentes de la
mitología griega, encarnan dos formas de comportamiento antagónicas.
El primero de ellos es embajador del bien, la disciplina, la madurez;
mientras que el segundo se caracteriza por su comportamiento alocado,
provocador y temerario.
Ulises hizo todo aquello que se le
suponía como héroe, permaneció veinte años fuera de su casa
dedicado en cuerpo y alma a la guerra, fue quien ingenió “el
Caballo de Troya” (estratagema clave en la victoria de la guerra
con el mismo nombre) y vivió avatares extraordinarios en su camino
de regreso a Itaca a los que se sobrepuso con heroicidad.
Tántalo, por su parte, aun siendo hijo
de Zeus (máximo responsable del Olimpo griego) y contando con el
favor y el beneplácito de los dioses del mismo, no solo les robó su
ambrosía para bebérsela con sus amigos, sino que además asesinó a
su propio hijo Pélope que ofreció como almuerzo en un banquete en
honor a los dioses. Este hecho ha sido interpretado como un acto de
provocación cuya última intención fue la de poner en jaque la
omnisciencia de los dioses.
Sin embargo, en los tiempos en los que
vivimos, las cosas no son blancas o negras. ¿Son las personas buenas
las que hacen cosas buenas? ¿Es previsible conocer la actuación de
las personas en función a una serie de rasgos personales? ¿Es
posible conseguir algo bueno de Tántalo?
Si testamos estos arquetipos en el
ámbito laboral, aun sería más complicado ser capaz de saber qué
es bueno o malo o, dicho de otra manera, qué trabajadores son buenos
y cuáles son malos. ¿Hacen cosas malas los trabajadores buenos?
¿Quién es un mal trabajador? ¿Quién es un buen trabajador?
Hay constancia de un incremento de los
comportamientos incívicos o contraproducentes en los centros de
trabajo. Comportamientos que, además, tienen negativas consecuencias
sobre la eficacia, la productividad y la sostenibilidad de las
organizaciones. ¿Cómo podemos identificarlos? ¿Cómo podemos
anticiparnos a ellos para así evitarlos?
Nos consta la preocupación de los
gestores de RRHH por la promoción de comportamientos buenos (a los
que denominaremos comportamientos más allá) y la supresión de los
malos. El primer paso, en este sentido, sería poder discriminar unos
de otros, aunque a pesar de lo que pudiera parecer, la tarea no es
tan sencilla. Les pongo un ejemplo:
Mi trabajo consistía en realizar las
encuestas para un estudio social sobre comportamientos en el ámbito
laboral. La población elegida eran profesionales de la banca. La
tarea se suponía sencilla, pasaba por las oficinas bancarias (sin
previo aviso) y solicitaba realizar la entrevista. Nunca hubiera
imaginado las reacciones que aquella inocente solicitud pudieran
causar, pero por abreviar, las agruparé en dos grupos extremos.
Hubo un gran grupo de personas que
contestaron de forma voluntaria sin mayores objeciones. Fue la
normalidad. Pero un segundo colectivo, se negó en rotundo a hacerlo.
La encuesta solicitaba información sobre características del ámbito
laboral relacionadas con la estabilidad, el trato de superiores, la
confianza en las decisiones adoptadas por la empresa, el nivel de
compromiso de la persona con la misma … todo en un contexto de
máxima confidencialidad.
Lo curioso es que el gran argumento a
dicha negativa era la defensa de los intereses de la empresa a la que
se pertenecía. Según la opinión mayoritaria de este colectivo, el
mero hecho de responder a semejantes cuestiones podía ser
considerado 1) un acto de deslealtad, 2) una actuación de
desobediencia a las normas impuestas por la entidad e, incluso, 3)
una forma de participación negativa y perjudicial para la misma.
¿Quiénes fueron mis Ulises? ¿Los que
respondieron o los que se negaron?
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